radio algorytmia - podsumowanie audycji nr 1
prolog
Czytelniczko, Czytelniku do pisania tekstów w algorytmii podchodzimy algorytmicznie.
co to znaczy?
a tyle, że w tym artykule oraz innych, które są podsumowaniem naszych rozmów w radiu algorytmia, znajdziesz oznaczone przez nas słowa, zwroty i zdania, które mają dla nas konkretne znaczenie i które tworzą algorytmogram artykułu, czyli zapis najważniejszych i obecnych w tekście algorytmów. bardzo lubimy algorytm s.zw.zd, czyli ze słów tworzymy zwroty, a ze zwrotów zdania.
/s/ ważne słowo
/zw/ ważny zwrot
/zd/ ważne zdanie
/dk/ dobra książka
meritum
pierwsze koty za płoty. w premierowej audycji radia algorytmia prowadzący tristan i konrad wzięli na warsztat niełatwy i dość kontrowersyjny temat wynagradzania menedżerów /zw/ w firmach.
za co im płacimy?
odpowiedź nie jest tak oczywista, jak może się wydawać.
gdyby chcieć stworzyć [zwyczajową, obiegową] roboczą listę rzeczy / czynności / działań, za które wynagradzamy menedżerów, prezentowałaby się ona następująco:
za utrzymywanie i budowanie zespołów
za utrzymywanie relacji ze strategicznymi klientami
za budowanie marki
i najczęściej za wynik
o ile pierwszy, drugi i trzeci punkt nie budzą większych wątpliwości (bezsprzecznie jednym z podstawowych zadań menedżera jest prowadzenie strategicznego doradztwa mającego wzmacniać markę na rynku), o tyle płacenie menedżerom stricte za wynik może w praktyce wiązać się z pewnymi niedogodnościami, nawet trudnościami.
przyjmijmy tezę, że menedżerom /s/ płacimy za wynik.
co w takim razie jest końcowym produktem pracy menedżera /zw/, za który właściciel lub szef firmy, albo zarząd chcą mu zapłacić?
aby trafniej odpowiedzieć na tak postawione pytanie, słuszniej byłoby założyć, że menedżerom płacimy, powinniśmy płacić z wyników, i to nie jedynie za ich pracę, a za pracę całego zespołu, którym zarządzają /zd/.
prof. Krzysztof Obłój w książce strategia organizacji /dk/ wymienia główne funkcje i zadania menedżera. w swojej definicji wymienia takie obszary, jak:
podejmowanie decyzji
planowanie
monitorowanie pracy zespołu (na przykład zespołu sprzedaży, zespołu odpowiedzialnego za obsługę klienta/produkcję/dostawy etc.); sprawdzanie, czy jesteśmy na dobrej drodze do osiągania wyznaczonych celów
motywowanie zespołu
oraz organizowanie.
idąc tym tropem, „produktem” pracy menedżera są podjęte decyzje /zw/, konkretny plan /zw/ (np. plan pracy całego zespołu), a także wnioski /s/ wyciągnięte na podstawie przeprowadzonych działań monitorowania i kontrolowania w firmie. wspomniane wnioski oraz refleksje poczynione w toku czynności monitorujących powinny pociągać za sobą dalsze działania – działania naprawcze, korygujące ewentualne nieprawidłowości. natomiast efektem motywowania ludzi w zespole powinno być zachęcenie do wykonywania pracy w organizacji, utrzymanie oraz podnoszenie ich zaangażowania w bieżące projekty i procesy.
teoria teorią, jednak, gdzie w tym wszystkim jest wynik?
z samej definicji pracy menedżera się tego nie dowiemy. praktyka natomiast pokazuje, że menedżerom płaci się za wyniki /zd/.
czy słusznie?
i tak, i nie.
tam, gdzie teoria spotyka praktykę.
z jednej strony, wynik rozpisany czarno na białym w tabelce excela, to solidna podstawa do wynagradzania menedżerów. szefowie firm chcą widzieć wzrosty sprzedaży – wtedy wiedzą, za co płacą. tymczasem zdaniem tristana, na wynik wpływ mają całościowe działania zespołu, z którym menedżer pracuje.
w tym rozumieniu praca menedżera ma skupiać się przede wszystkim na umiejętności opracowania wraz z zespołem planu, w efekcie realizacji którego będzie można uzyskać [dobry] wynik. rolą menedżera jest dopilnowanie, aby prognozowany wynik został osiągnięty (przynajmniej w jakimś założonym uprzednio zakresie) w następstwie realizacji planu, a nie przypadkowych bliżej niesprecyzowanych działań poszczególnych członków zespołu.
wróćmy jednak do kluczowego pytania:
dlaczego współcześnie wciąż bardzo często płaci się menedżerowi za wynik, bez uwzględnienia szerszego kontekstu jego pracy?
w wielu firmach menedżerem zostaje... najlepszy sprzedawca, najlepszy pracownik konkretnego działu. i w tym tkwi cały szkopuł. osoby zarządzające firmą, dostrzegając w swoim sprzedawcy, najlepszym pracowniku duży potencjał (poparty zresztą świetnymi wynikami), chętnie przenoszą go na stanowisko menedżera, gdzie – co istotne – mimo nałożenia na niego ogromu nowych obowiązków, w dalszym ciągu wymagają znakomitych wyników. wielu przełożonych wręcz boi się, by nowy menedżer przekazał swoich klientów innym członkom zespołu. przecież o wynik trzeba dbać.
w rezultacie, takie definicyjne sfery działań menedżerskich, jak planowanie /s/, monitorowanie /s/, motywowanie /s/, organizowanie /s/ i podejmowanie decyzji /zw/, schodzą na dalszy plan. zdaniem prowadzących, opisany powyżej mechanizm awansowania menedżerów /zw/ może być postrzegany jako błąd praktyczny.
i tu piłkarska metafora:
trudno się nie zgodzić ze stwierdzeniem, że mecz wygrywa drużyna, a nie trener. to trener właśnie stwarza swojemu zespołowi najlepsze warunki do zdobycia satysfakcjonującego wyniku, ale sam nie wchodzi na murawę i nie strzela goli. podobnie menedżer nie „robi” wyniku, tylko planuje, decyduje, organizuje, motywuje oraz nadzoruje szereg rozmaitych działań po to, aby jego zespół uzyskał jak najlepszy wynik. menedżer jak trener tworzyć powinien jak najlepsze warunki do osiągnięcia prognozowanych rezultatów /zd/, wcale nie najlepszych. najlepsze warunki, do których powinien dążyć menedżer to warunki poprzez które menedżer obniża zespołowi poziom trudności wykonywania najskuteczniejszych czynności /zw/. to z kolei powoduje, że są one wykonywane częściej, chętniej, jednym słowem możliwa jest ich regularność.
sytuacja hipotetyczna:
załóżmy, że szef firmy X postanowił nie płacić menedżerowi za wynik.
za co więc mu płaci? odnosząc się do definicji profesora Krzysztofa Obłoja będą to dobre decyzje menedżerskie /zw/, powalające stworzyć zespołowi optymalne sytuacyjnie warunki do tego, aby zespół zrealizował plan, odniósł sukces, osiągnął cel.
czym są owe warunki optymalne sytuacyjnie /zw/ ?
pod tym mało precyzyjnym określeniem kryją się konkretne metody i modele pracy, standardy, procedury i oczywiście narzędzia. dzięki nim zespół może poprawnie wykonywać to co bezpośrednio przekłada się na wynik. poprawnie i coraz częściej, czyli regularnie /zw/. poprawnie, regularnie i z coraz większą chęcią.
dlaczego? ponieważ to co poprawnie wykonane coraz częściej przynosi dobre rezultaty i pracownik sam chcę to robić, pojawia się zaangażowanie, a w jego następstwie automotywacja. za taki stan płaćmy menedżerom.
zatem clou pracy menedżera są [skutecznie] podejmowane decyzje, które prowadzić powinny do sytuacji powyżej opisanej. brzmi banalnie, a kryje się za tym kawał ciężkiej roboty. aby menedżer dobrze wykonywał swoją pracę, powinien móc korzystać ze stosownych narzędzi, a także mieć... czas, którego nierzadko mu brakuje.
nie sposób pominąć jeszcze jednej istotnej kwestii, o której bardzo często zapominamy. wspomina o niej prof. Krystyna Bolesta-Kukułka w książce decyzje menedżerskie /dk/.
menedżer nie powinien działać w oderwaniu od tego, co robią inni członkowie zespołu /zd/.
najlepiej myśl tę odda metafora teatralna.
czasami, a wręcz na stałe menedżer powinien zejść ze sceny, aby z widowni zobaczyć i patrzyć na pełne spektrum całego przedsięwzięcia, na wszystkich aktorów, rekwizyty, właściwości przestrzeni, w której się porusza się aktorzy, czyli jego zespół, współpracownicy i klienci /zd/
można odnieść to do cytatu z książki Management: Principles and Practices Davida H. Holt'a /dk/: „menedżerowie pracują nad systemem, wykonawcy zaś - w systemie” /zd/.
podsumowując, dzięki szerokiej, złożonej perspektywie znacznie łatwiej jest podejmować właściwe decyzje menedżerskie.
jeśli to co Czytelniczko, Czytelniku przeczytałaś, przeczytałeś Ci się spodobało, zaciekawiło Cię obejrzyj lub posłuchaj całej audycji
algorytmogram artykułu:
słowa: menedżer. decyzje. wnioski. planowanie. monitorowanie. motywowanie. organizowanie
zwroty: wynagrodzenie menedżera. końcowy produkt pracy menedżera.podjęte decyzje. konkretny plan. mechanizm awansowania menedżerów. poziom trudności wykonywania najskuteczniejszych czynności. dobre decyzje menedżerskie. warunki optymalne sytuacyjnie. poprawnie i coraz częściej, czyli regularnie.
zdania: menedżerom płacimy, powinniśmy płacić z wyników, i to nie jedynie za ich pracę, a za pracę całego zespołu, którym zarządzają. praktyka natomiast pokazuje, że menedżerom płaci się za wyniki. menedżer jak trener tworzyć powinien jak najlepsze warunki do osiągnięcia prognozowanych rezultatów. menedżer nie powinien działać w oderwaniu od tego, co robią inni członkowie zespołu. czasami, a wręcz na stałe menedżer powinien zejść ze sceny, aby z widowni zobaczyć i patrzyć na pełne spektrum całego przedsięwzięcia, na wszystkich aktorów, rekwizyty, właściwości przestrzeni, w której się porusza się aktorzy, czyli jego zespół, współpracownicy i klienci. menedżerowie pracują nad systemem, wykonawcy zaś - w systemie.
książki:
management: principles and practices david h. holt
strategia organizacji.prof.krzysztof obłój
decyzje menedżerskie prof.krystyna bolesta – kukułka
Comments